发表于:2004.10.23 10:21
分类: SAP Overview
出处：http://zhujianfu.itpub.net/post/507/3617
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仅仅三年的时间，SAP（系统、应用、数据库处理程序三者的简称）就已从一个不起眼的小公司成长为计算机世界的奇迹。至90年代中期，它已是一个价值10亿美元的公司，其产品创造的价值达90亿美元。如此迅速的增长给公司原本分散的组织架构造成很大压力。在1996年4月，新上任的总裁Jeremy Coote召集高管层开会决议怎样重整公司的组织架构。决策之一就是将咨询作为一项独立的业务开展，Jeremy Coote，接下来给新上任的咨询副总裁Eileen Basho安排两项主要任务：制定一套专业的服务战略，使得公司从全球性向中间层市场过渡；大幅度减少实施周期和成本。
公司和行业背景
SAP AG，SAP America的母公司，是全球五大领先软件公司之一，同时也是全球领先的实时集成应用软件供应商。其R/3产品已经迅速占领了c/s的EIS市场。 R/3系统功能相当于一个公司的中央神经枢纽，使得跨国公司可以随时在全球范围内无缝地传输及交换数据。
SAP AG由四个年轻地软件工程师于1972年在德国Walldorf成立，他们当时想做集成软件包的想法被原来的老板IBM拒绝。于是七年以后，他们发布了自己的第一个主打EIS产品R/2，该产品是为大型机设计的。在1989年，他们公司上市。五年以后，SAP的市值已达150亿美元，75%的股份仍然由创始人持有。三位创始人仍然负责公司的运营，继续保持执行董事的职务。他们被形容为平易近人、花钱保守、同时使得公司气氛沉闷。长期以来，他们的经营基于不很正规的劳作关系，一直都将营业额的20－25%投资到研发，不进行资本化运作，不负债，发布产品前从不估算收入。7000员工的25%属于研发部门，一半属于服务部门（包括咨询和培训）。
AG的执行董事会与产品研发团体紧密相关，需涉及诸如新产品功能等一系列产品战略的决策。除了创始人，董事会成员还包括来自研发团体的两位高级管理层，还有Paul Wahl，其1991年加入SAP，是负责全球市场的副总裁，却大部分时间花在技术队伍上。
战略核心
在1991年底R/3发布前夕，AG董事会花了至少两个月时间讨论SAP是否该继续成为一家产品公司，集中销售软件包，还是应该扩充到解决方案。当时刚加入公司的Wahl描述了这项抉择以及董事会的想法：一个产品已经定义了其功能，你希望大量售出。所以作为一个产品公司，你是从产品许可费上获得收入。而一家提供解决方案的公司，却是更多地从服务上获得收入，并且提供尽量完整的实施和广泛的服务。
但是我们知道，如果R/3是成功的，我们是一家解决方案公司，那我们必须雇佣成千上万的咨询顾问。董事会于是说，不，我们是一家产品公司，我们想要的是产品的市场渗入，想让R/3成为商业架构，成为切实可行的行业标准。所以我们需要做的是尽我们所能销售软件，与伙伴合作联盟。有考虑认为这样的选择可能将我们置于一个交火的状态，不得不经常修补合作伙伴的错误。同时如果说我们是一个产品公司的话，也伤了我们自己咨询人员的感情。但这个选择集中了我们的力量，甚至使得研发团队更有压力去开发一个更卓越的产品。
董事会于是估算R/3能产生多少价值的服务市场，决定多少份额应该留给合作伙伴去做。SAP最后决定只做R/3实施业务的20－30%，在美国，甚至更少。R/3于1992年1月在欧洲发布，3个月之后在美国发布，销售量迅速增长，1994年达到巅峰。
SAP AG在80年代后期开始国际化扩展，选择外国分公司作为传达手段，1988年成立SAP America，是美洲区的一分子，其他的还包括加拿大、墨西哥以及澳大利亚。当时美国分公司在1992年中期出现了管理问题，德国总部董事会的两位高管于是空降，Klaus Besier成了总裁，Wahl加入了美国分公司的董事会，以及SAP的创始人兼CTO Hasso Plattner成为了美洲区的主席，任职了四年，随后Besier又成为COO， 94年年初上升为CEO，他被高管形容为一个“活力四射的领导者，同样优秀的商人，直率，行色匆匆，擅长演说，表现力强，与Klaus在一起，没有矫饰，所有的问题就是要将工作做好，他的目的就是要让这个公司成为领域的领头羊。”
为了明确美国的市场需求，Besier在几方面都渐渐脱离了德国模式，比如销售组织、目标客户群、组织架构等。
受命的销售队伍
SAP America从R/2吸取教训，那就是在美国，产品销售需要重拳出击，销售队伍需要更强的竞争力。负责全球合作的副总裁Alex Ott回忆说：“我们没有客户基础，没有市场份额，只有少量的人手，以及基于新技术的新产品。我们必须加快步伐，比别人跑更多的路。”
Besier采取攻势，给所有的销售力量（不仅仅是领军人物）下达委任状，同时还招聘了大量的专业销售人员（而不是工程师）壮大销售队伍。
目标客户
Besier拥有的这支敢闯的创业型销售队伍相信自己能签约大公司。他们的第一个数百万订单来自Chevron，是SAP的里程碑。该笔生意于1992年12月签约，坚定了他们签约大公司的信念。R/3不仅仅满足Chevron在系统扩展性、容量以及速度等方面的需求，实际上，它的性能超过竞争对手3－8倍。该产品的架构得到了认证，从此大单的签约滚滚而来。SAP于是将目光盯在年收入至少25亿美元的跨国公司。总顾问Eric Rubino回忆说：“事实证明该产品是如此的卓越，所以如果推出够快，我们认为肯定能成为业界切实可行的标准，我们相信将会出现无人敢与我们竞争的时代商机，但这扇充满商机的窗口只替我们打开了约两年。”
区域组织
为了尽可能快地促销产品，SAP America1993年1月在旧金山、芝加哥、亚特兰大以及费城成立了自治的区域分支机构，总部仍设在费城。但负责有关市场业务、公共关系（PL）以及广告业务的部门从费城剥离出来，每个区成立一个独立的PL部，与各自的售前、销售、咨询、培训等一起统一向区域副总裁回报工作。Wahl解释道：“最初，我们考虑了各地区的普通资源，然后决定为了让每个区域都能签具有战略意义的订单，我们需要给他们自主权以及与销售服务相关的工具以支持客户的需求。”
在签约上，各区域有很大的灵活性。譬如，在许可证谈判问题上，如果客户认为价格过高，他们可以提供免费的培训，甚至免费的咨询以达成此项协议。1995年，每个区域又被划分成3个地区，由地区总监领导。类似于区域副总裁，地区总监是完全负责各项业务的总负责人。当时费城的地区总监、后成为Coote的接班人而成为东北区副总裁的Robert (Bob) Salvucci是如此形容这个职位的：“如果你不喜欢被大量的组织事务缠身而只想尽量快速的做更多事情的话，这是份很有趣的工作。你必须精力充沛，坚不可摧，而且具备快速决策的能力。”但每个地区没有另设独立的PL部， 基于财务和薪资方便的考虑，他们被看作区域的一部分。薪资体制被充分利用，就是说，对每个区域的、地区的、以及其他负责人，存在与市场挂钩的底薪，但没有上限。薪资体制中可变的那部分主要与个人的、地区的、或区域的软件销售额挂钩。因为SAP在欧洲上市，因此SAP America没有期权。
第一次美洲区决策会议于1993年夏天在百慕大召开，是一次具有里程碑意义的会议。R/3在市场上得到了充分肯定，需求旺盛，预期将会是突飞猛进的增长。集团给SAP America定的目标是至1997年底营业额达到10亿美元。为了实现如此迅猛的增长率，管理层总结他们必须做三件事：制定行业战略，渗入市场，奠定基础，重新审视并大范围扩展合作伙伴战略，大力加强他们的服务和支持能力。
行业战略：ICOES
管理层制定了一个纵向的行业战略，通过行业专业中心（ICOE）推出，ICOE是R/3客户和位于Walldorf的产品研发部门之间沟通的桥梁。每一个ICOE都与特定行业的客户保持紧密联系，对客户的需求进行定义和先后排序，然后与研发人员交流，以此对研发方向和资源调配起到引导作用。这方法与SAP的产品理念相当吻合。R/3产品不期望提供一个100%的完整解决方案，它满足客户80%的需求，ICOES将通过定做软件方案和提供行业特色咨询服务来满足余下20%的需求。在百慕大的会议上，管理层在6个制造业领域设立ICOE，包括石油天然气、加工业、高科技行业等。到1995年，这些行业市场已占SAP America收入中80%的份额。从组织上讲，ICOE是一个个很小的自治部门，包括2－6个售前人员和咨询专家，向区域副总裁回报工作。但是实际上他们非常独立，由总监们领导，具有创业精神和丰富的行业知识。
每一个ICOE总监独立发挥他们的职权，对售前支持、市场方向制定、以及与研发部门沟通这三部分的工作给予不同的权重。比如，高新技术产业的ICOE集中于售前客户支持和SAP行业销售，而加工业的ICOE则偏重于帮助客户更清晰地定义需求，对不同的用户群需求定义不同的优先顺序。在SAP，客户群是有高度组织的，他们拥有相当大的权力，是信息反馈的主要来源。大部分ICOE总监都要花费大量的时间在德国建立与研发人员以及SAP AG董事会之间的紧密联系。就像其中一位说的：“SAP就像参议院，要使你提出的行业需求在下一版产品中实现，游说和影响力是非常必要的。”在1996年重组之前，这六个ICOE总监从来没有集体碰过面，他们一般都是独立行事，彼此之间联系甚少。
合作
为了实现公司扩张战略，合作伙伴的范围和他们对SAP的投入程度都必须发展到空前的水平。Ott被委以重任，充分利用发挥SAP销售和实施的外部资源，同时管理合作伙伴关系。合作伙伴发展分为四类：联盟、平台、技术、互补业务（附件3）。Allen Brault，US伙伴项目负责人将建立起来的伙伴网络称为“生态链”。
当别人成功时，每个人都想表一份功。当失败时，所有人又都想脱离干系。因此，一旦失败，SAP总是最后被讨伐的，因为那就表示我们没有跟人家合作好。
获取合作
SAP America 将咨询实施业务的80－90%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。自己集中力量销售产品和协助最初的安装，其余的实施或应用全部交给合作伙伴。为了获得这项业务，伙伴们必须加大对SAP工作的投入。三年之后，效果很明显，就像Ott说的：“对于那些领先的咨询公司来说，R/3已是一个金矿了。”Brault解释为什么SAP能如此成功地让这些公司投入到SAP的工作上来：我们的方法是互补的，因为我们放手了大量新的业务，让给合作伙伴，我们说“我们有一个很卓越的产品，如果你们愿意投入，对于同样的咨询业务，我们不会和你们竞争。”传统上，这些公司不愿意投入到外部公司的产品上，因为产品的提供商自己通常也有咨询方面的业务，因此要和他们竞争很难。
通过改变业务需求，这方面的关系得到了改善。在90年代初期，再造工程和BPR的概念和术语逐渐流行起来。Ott指出：“咨询顾问们聊起再造工程和BPR，但是却没有一个具体的工具让他们的概念形象化。”R/3正是这样的一个工具，它能够在一个集成的信息系统中立即嵌入重新设计的流程。R/3甚至对重新设计起到引导作用，如Coote提出的：R/3是一个软件包，但是涉及范围很广，可使企业的各个部分一起运转。仅需安装设置好该软件，企业每个部分都遵循统一的基本要点：客户是什么？什么时候做信用核查？我们每个分厂的能力界限是什么？另外R/3包括至少800个最好的案例，可以缩短BPR流程，降低与定制软件安装和集成相关的风险。
并非只是提出新的流程设计却发现该设计不能通过编程实现，设计者们可以使用预先配置好的R/3的流程模板，然后采用自动建模工具进行修改。Ott解释说：市场上不必再为那些不能编程实现的纸上设计付出代价了，我们的系统既灵活又标准：你可以根据客户需要进行配置，无需更改任何底端软件和接口。正因为如此，一些大的咨询公司已经采用R/3嵌入他们的BPR设计，脑子里有了R/3，流程再造不再是空中楼阁。
能力中心
R/3的开放性以及对C/S架构的依赖性使得客户不得不做出平台和技术方面的选择，这些R/2则不会遇到。SAP必须帮助他们评估他们的选择，同时对他们的选择保持中立。这就要求对那些变化无常的平台和技术的功能及限制非常熟悉，也要了解它们对R/3的支持性能如何，因为R/3也在经常升级换代中。为解决他们的需求，SAP America与各平台和技术伙伴合作成立了能力中心。
该中心为客户提供大量的售前信息，是SAP和伙伴之间信息交流的中心。他们通常位于SAP费城的总部，偶尔也有位于合作伙伴的。在每一中心，伙伴提供一个专门的、由技术人员和应用顾问组成的、且对自家产品和R/3都通晓的团体与客户一起对诸如系统大小、系统设置、以及与其他系统的连通性能等方面进行探讨。能力中心也主办有关R/3的测试和评估，用于对硬件和技术伙伴资格的认证，该项认证由Wahl 指导，由Walldorf 50名技术人员组成的专家组来评定。
关系管理
R/3与伙伴业务上的互补是SAP联盟关系的一部分。Ott描述它的主要特色是：SAP America与伙伴之间没有任何财务上的联系，这种伙伴关系必须是双赢的。公司也为这项业务制定了“合作规则”。最重要的三点是同等层次的平等对待、让最高层次的（“标牌伙伴”）成为赢家，为推进联盟伙伴成为标牌伙伴而制定明确的标准。
每一年，SAP America 都会召集全球的联盟伙伴与他们分享探讨业务策划，预测咨询需求。预测都是非常准确的，因为SAP掌握市场动态，了解产品渠道，对签约订单比较有把握。接下来由各伙伴决定他们将投入多少于培训以及来年将增聘多少人力资源（包括R/3咨询顾问）。Ott解释说：坦诚、信任的交流是关系的基本，我把我们的数字摆在台面，从不高估我们的预测。通常我们都达到了目标额，实际上，还经常超越那个数字。另外，即使需求在增加，但如果老伙伴能做下来我从来不签新的伙伴来做，我给他们优先拒绝权。当然，我们的标牌伙伴们不能坐在一起做策划，那样会产生冲突。但是，通过一些大型咨询公司的规模和属性，你能清楚了解到他们会在哪方面愿意投入。我不想通过法律手段来约束这些资源，因为合作应该基于诚信。Ott为每一个跨国的联盟伙伴单独配任一位全球伙伴经理，为每两个或更多小规模的联盟伙伴配任伙伴经理。合作规则降低了利益冲突，每一位伙伴经理负责某一领域的某一个合作伙伴。为确保给客户提供最佳的解决方案， Ott坚持他的这些伙伴经理的业绩不通过伙伴们所取得的与SAP相关的收入来衡量。他们负责管理所有双方合作关系的战略、沟通、培训、以及维护。
伙伴有责任采取合理的商业行为获取并保存SAP及其产品的相关资料，符合一定的标准，比如保持客户满意度在合格水平之上，专门任命一个伙伴经理负责SAP联盟事务。联盟伙伴必须具备一套适合R/3的软件实施方法。他们同时也须在签协议时附上一份商业计划书，承诺他们对SAP咨询所投入的资源、市场与地理位置分析等。合作协议可由于某些原因终止，最主要的原因就是客户不满意，SAP基于由第三方提供的年度客户调查，列出前十名合作伙伴。平均分超过一定标准的授予年度优秀奖，低于标准的给予警告需要提高。SAP逐年提高标准，以剔除那些表现差的合作伙伴。过去两年内就有两个合作伙伴因此出局。(体会：我们衡量合作伙伴优劣不能仅靠业绩，还需要衡量客户对于他们的满意度，对于客户强烈不满的伙伴，我们要取消他们的资格。)
专业服务
专业服务是指为客户提供的收费的或根据合同免费的服务。咨询是专业服务的核心，是收入来源之一，但是历来都只是收支相抵。
咨询
有一部分SAP咨询顾问直接为某个ICOE工作，但大部分还是由区域雇佣并向区域汇报工作。他们的汇报流程是直接对地区总监或对区域的服务总监。因为公司的快速发展，咨询顾问的队伍也在迅速扩大（附件5）。虽然只有10周的培训，但要学习的知识非常多。具体数目比例不好估算，但SAP相信他们的1个咨询顾问大概能抵外面的8－10个。Basho，当时纽约地区的地区总监，后来被Besier任命为咨询副总裁，他于1996年1月对SAP自己的咨询顾问和合作伙伴的相比：没有什么工作我们能做而我们的合作伙伴不能做，但是我们的咨询顾问比较精深而他们的则是知识面比较广，我们的对产品了解比较透彻，在产品功能和需求方面往往比合作伙伴稍胜一筹。
SAP的顾问主要负责两方面的工作：基础咨询和应用咨询。基础咨询就是将R/3和相关支持系统安装配置妥当，确保正常运行。他们懂得需要怎样的硬件配置，怎样将传统系统中的数据导入R/3，怎样装载软件。基础顾问的工作很重要，因此必须充分发挥他们的能力。每一位基础顾问都至少与三个应用顾问一起工作，应用顾问的主要职责是了解客户的需求，然后根据需求对软件进行设置由于发展太快，SAP America 急切需要有经验的管理人员，于是需要经常从外面招聘咨询经理。1996年的人力资源总监William (Bill) Schwartz如此说：“你被录用是因为你已经知道怎样将工作做好，我们也期望你做好。”对经理或咨询顾问来说，每个区域各自设定他们的管理职责。由于学习培训的周期很长，SAP大概花了两年时间才从咨询顾问的投入上获得回报。不幸的是，市场上对精通R/3的人才需求太大，至1995年，已有大量的顾问离开SAP投奔客户或合作伙伴，或自立门户开始从事R/3咨询业务。
培训
1992-1993年期间，SAP开发了系列产品性能模块。东北区先后将这些模块运用到培训SAP自己顾问的十周培训课程中，这种方式迅速被其他区域所采用。同时还为伙伴开发出五周培训课程，为客户项目实施团队开发出定制化版本。尽管在1996年估计有6亿美元的市场，SAP仍拒绝向最终用户收取培训业务利润。为创造大规模的运作并为质量需求提供大量外部资源，美国SAP于1994年六月创建伙伴学院，在很多区域设立了机构，学院业务由OTT负责营运并无亏损。OTT解释说：如果我们的伙伴准备投资于R/3的人员配备，我不希望从中获取什么。进入学院的成本为每位1000美元，但费用并不常常收集得到。1996年中旬，5000名外部顾问至少参加过学院的一次培训。通过培训的顾问可以获得软件资格认证。
支持和基础架构
有一位经理将SAP1993－1995期间的发展比作“火箭般飞速上升”，期间除了在许可证和合同方面关注较多外，其他的基础架构建设基本上忽略了。
许可证和合同
Eric Rubino1991年被任命为总法律顾问，他发现当时的销售环节根本没有相关的法律制度来约束。他回忆说“我可以弄来一个许可证，却可以不知道它来源于哪里。”为了规范秩序，Rubino制定了标准的许可证协议以及条例清晰的建议书，并为产品申请知识产权保护。他认为“合同管理是一项很切实的工作，比如，各区域必须统一口径，折扣制度一致，优惠政策一致” 。Rubino还开发了一套合同管理者培训工具，并指出：“既然公司业务分布比较分散，你就必须授权给各位合同管理者们——他们不一定是律师——让他们做出合法的业务决策，培训他们了解公司立场。”
工具包括标准的定价手册（列出折扣率和优惠率），合同手册（逐段逐条解释许可证协议）。手册明确描述了哪些条款可以改动，哪些可以直接使用或增加，哪些语句不能删除等。当新的合同管理者被派到各区域时，高级合同管理者先指导他们一个月。同时，Rubino在各区域召集员工联合会议，确保各区域的合同管理者工作同步且遵循合同管理制度。
管理
1993年至1995年期间，基本上没有正规的预算制度或者说计划制度。结果在当时仅有的几个管理制度的执行上有很大自由发挥的空间。很少开会，办公室经常是空的，因为大家都在客户那儿。
鉴于此，各区域将空桌上的台式机一清而空，然后给每位员工配上笔记本电脑。Salvucci描述当时的情况：“你成天忙于签单、招人、成立分公司、提供支持。没有足够的人力资源周旋，经常需要到处找资源，想办法弄资源，还得小心你给他们的承诺，在Bill Schwartz上任之前，HR事务是外包的，新员工或新客户要解决某些问题都找不着部门可求助，你得亲自给新员工安排办公地点，安排电脑，装系统，协调培训等。”
人力资源
Schwartz上任之前，SAP America的HR事务仅仅是招聘。公司知道给予员工什么能把他们招进来，但不知道与其他公司的薪资体制对比，不去管基本薪资应占的百分比。薪资级别和岗位职责挂钩只是一纸之言，实际上是各区域自己的政策定的。Schwartz发现甚至很多高层都缺乏长远的考虑，他们没有仔细思考自己的行为会给其他区域造成什么影响。他评论说：“一个负责人如果想要提升某位咨询顾问，团队人员的稳定性应该是考核他的指标之一。”但是他们没有仔细权衡成本，或者说没有将收入与成本对照起来。我要反驳说：虽然你增加了人力成本，但同时你也赚钱了？当你想保留或辞退某位员工时是否有一个整体的考虑？你与其他业务总监们谈过吗？你有考虑过你的要求对我工作的影响吗？比如说，如果我批准你的要求，这将对其他区域造成一种什么样的先例？
建立基层组织
从1996年春季起，SAP越来越重视组织、体制及基层的建设。Schwartz曾就这些变化讲过一句话。“Kevin”（Kevin McKay于1995年中期加入公司担任CFO一职，同时负责公司内部建设和战略调整。McKay强调软件业是一个需要建立与业务不同阶段相匹配的公司内部组织架构的引荐型行业。）说，“一开始，我们需要找到适合我们的立足点，需要关键客户的引荐。我们的第一要务是建立我们的声誉并合理定位。这是即将出航的轮船的船体。”但他同时强调：一旦你拥有一项产品，你必须建立庞大的基层组织来使它有效运转。在船体的内部还必须要有燃料和推动力使轮船驶向正确的航向。因此我们需要设立7/24（即一周七天，一天24小时）的热线体系，为我们的产品提供后续咨询服务，帮助顾客建立其R/3系统，同时与我们的硬件合作伙伴建立绩效标准的平台。我们需要开设课程培训人员，建立我们的咨询系统来确保操作的正确，这是第一步。现在我们来谈谈第二个不同的阶段即成熟期。这一阶段，我们的基层组织将承担巨大的责任。在全世界有5000多顾客为完成他们的工作业绩每年投资数百万在我们的产品上。因此，我们必须建立更多的基层组织来协助顾客。
Mckay在人力资源部第一年的主要工作有一定的首创性：建立准确、适当的职务头衔描绘，对薪金、津贴等激励机制的市场调查，以及建立涵盖薪金及津贴的交流方案。Schwartz这样描述这一交流方案，“我们试图告诉雇员，如果他们离开将会失去什么收益。我们有着丰厚的津贴和股息。我们以前只是简单的发给员工，员工没有交流，因此员工只能想当然估计其收入。我们需要更有效的让员工了解他们在公司所能得到的。Schwartz同时花了很长时间来建立一套长期的激励方案，包括三年雇员保留退休金的权利和与SAP的整体业绩挂钩的业绩单元计划，同时他积极招募新员工建立职业道路、成功及管理和发展计划。
销售和实施程序
销售的准备和销售
购买R/3产品一般是顾客试图改变其公司运转策略的一部分。因此，销售的周期是比较长的，尤其对国际顾客而言。从发现客户到建立伙伴关系一般需要一年或更多的时间。因此，销售的准备和销售的时间大概需要12－18个月。财务主管需要得到公司不同部门、不同区域和各级层次的认可。Paul Melchiore，一位跨国公司的财务主管，曾描述过这一进程：你要在公司拖很长的时间。要住在公司，建立各种关系，了解集团的复杂性、政见、对变革的准备程度，这些加在一起构成你独特的销售过程。
有时候你要做一项销售，如果进展顺利的话，你发展了一些合作者，得到一定的知名度，并且开始逐步展示SAP能给客户带来的前景。在销售过程中你可能要会见200－300人，他们都是潜在的客户群体。你可能需要一年或更多的时间来向高管人员展示这些前景，而当你达到这一级别时，你可能每次只有一个小时的时间来演示产品。由于应用R/3所带来的潜在的成本节约和收益是如此巨大，一般不需进行一次正式、全面的演示。然而，跨国公司需要通过测试等方法来证明SAP合适他们。这通常需要SAP合作伙伴的参与。Savucci描述过这一过程：你必须在销售初期的演示环节发展潜在的客户。同时，你需要一个售前团队、销售团队和咨询团队来确保软件的销售环节。因为在销售环节中你需要花大量的时间在咨询伙伴、硬件伙伴、和数据库伙伴等，这些一起构成一个销售周期。
实施
尽管没有任何两套安装是一样的，一些合作伙伴如Andesen和Price Waterhouse在使用R/3进行管理和实施时都处于领先地位。因为他们把SAP的产品知识和各自具体的实施和方法结合起来。合作伙伴的顾问和客户团队成员投入大量时间在方案上。与此对比的是，SAP的基础顾问和应用顾问，可以同时处理多个方案。因此，他们可以不间断的参加会议、协助执行进程、提供专业意见并向客户和合作伙伴指导产品。
每一个地区的应用软件顾问都有其自己的方法。有些客户不想依赖我们的合作伙伴，或者他们需要更专业的技巧，这类客户的SAP安装由他们自行完成。
在不断变化的市场中的挑战
虽然SAP不断壮大，但也遇到了大量的挑战和问题。到1995年，由于公司的急剧扩张、竞争的加剧、新的需求的产生，公司也面临和巨大的内外压力。
内部问题
整个公司各个区域在促销、加班、培训等方面有较大的差异。例如，顾问的使用率，有的地区可达80%－90%，而另一些地区只有一半的水平。在对培训中心的使用率上也有类似的差异。Coote对这一现象有所概括：我们的管理并没有达到公司规模的水平，而且我们也不能充分运用我们的智慧来解决手中的问题。大家各自独立地解决同一个问题，因此我们不是一次解决一个问题，我们是四次解决一个问题。
同时，市场上对SAP的反映是其实施昂贵且冗繁。报道称一个6个月的项目实际比预计多花了四倍的时间，同时伴随着成本的增加。实际情况更复杂。作为整个业务的中枢，R/3可能实施以前没有出现过项目。当执行巨大的业务进程的重新设计时，项目范围也随之变大。其结果是，在对R/3就主要文化和组织变化进行重新设计时，很难降低财力和时间成本。
战略转移和商机
在1995年，竞争者已经开发出具有足够功能、对R/3有一定替代作用的产品。SAP最大的竞争者Oracle拥有一个优秀的数据库，该库加入了EIS应用软件。一位经理说道：“他们实际上想卖的是数据库，因此他们通过这种方式达到对市场的占有。他们野心勃勃，想得到一切。”其他一些公司则走模块化道路，比如developing软件是一个强大的人力资源模块。通过这种途径他们也销售其他产品。Baan公司在某些方面模仿了SAP，但据称为取得波音公司这个客户，他们大量修订了他们的底端产品，而这种赢得订单的方法是SAP一直拒绝采取的。
在1996年，SAP大约在北美拥有500家顾客和700套安装，其中一半是“财富”500强公司。正如McKay指出的，我们面临的挑战是更充分的挖掘已有的顾客，“我们已经把我们的软件和模块销售给精英企业，但我们没有充分挖掘这些账户的潜力。我们已经发现了跨国的大公司客户，现在我们需要像农场主一样来长期培育他们。”Coote指出面临的另一挑战：“我们必须大量增加我们的客户使我们成为行业的标准”。这意味着要增加我们在全球的订单，提高我们在服务行业市场的销量，同时打入中层行业市场客户，这些客户在考虑使用R/3软件时，其决策方法完全不同。
SAP加拿大分公司的总裁，对此有详细的描述。大公司由于其业务的复杂性和禀信自己最优秀的企业文化，他们通常会自行开拓其商业活动。因此他们需要发现R/3软件的细微差别，让他们能充分利用其灵活性和所有功能。他们认为最好的软件，最优秀的行业专家，最卓越的实施者，总是时刻不断的尽一切努力使自己保持领先地位。而中型公司则更注重实效。他们从来不认为自己能做的最好。他们总是去了解他人所作的，并考虑是否也适合于自己。他们适应能力强，并且积极寻找能指引自己的软件。他们所需要的就是能为自己服务的解决方案。中型公司的迅速增长也预示着其中蕴藏着巨大的商业机会。Salvucci说道：你需要拿起电话，与企业高层交谈，或与他们面谈。你去了即意味着拿到订单的机会。你应该缩短销售周期，做出决策，如果有业务机会，马上行动。
重组
新的架构
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